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給BOSS們的啟示：

1、眼光很重要：千里馬難得，伯樂更難得，如何找到企業自己的余承東

2、包容很重要：如果不是任老板的格局和胸懷，余承東這種鋼鐵直男，唯物不唯上的中二干部，早就被排異了

3、堅持干部年輕化：沒有血性、激情、成就欲的干部帶不出嗷嗷叫的隊伍

4、堅持賽馬：CEO不可指定與培養，一定是在最殘酷的戰場上生存下來的才是最佳人選。這樣的人，心，氣，神是不一樣的，非常人成非常事！

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換將

昨天老余（余承東）被任命為華為Cloud&AI BG總裁的新聞刷屏了，不光外部好評連連，內部心聲社區回帖也異常激烈，甚至超過1000。在干部任命類似題材上面，沒有功勞也有苦勞，一般還是對前任留幾分薄面，馬上鞭尸的情況非常罕見，可見云BG也是久旱逢甘霖，犯眾怒太久了。

華為自2011年提出當時非常前瞻的“云、管、端”戰略以來，管，端早已成為行業第一，行業第二，但是云始終不溫不火，找不著調，變成一個滑水的小跟班。對于一向高傲的HWer來說，行業第五是一種巨大的羞辱，內部戰媽（戰略MKT），各區域一線實在火大，據說去年市場大會還出現了現場炮轟的大戲，所以有了今天喜迎換將的故事。

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為何是余承東？

作為領軍人物，能力，性格，人品，時運缺一不可。老余確實是一員公認的干將，福將，可謂一代天煞孤星，專職逆天改命。從最開始率領無線產品線發明分布式基站，SingleRAN正面硬杠愛立信，諾基亞，引領行業，攻陷歐洲，橫掃全球，到做終端一點點摸索，從0起飛到趕超三星，蘋果，老余都是“圣無線”“神終端”實現騰飛的領路人。老余最經典的一句話就是：“眼界決定境界，定位決定地位，求其上者得其中，求其中者得其下，求其下者無所得，永遠只做第一！”

老余之所以成為老余，有幾點特質：

1、業務感覺（第一性原理），不斷探尋業務本質和底層邏輯，不固步自封，唯物不唯上；

2、敢于決策堅持做正確的事情，當年砍掉終端功能機和定制機，業績下滑30%，一線造反，上億年終獎打水漂獲得從0起飛獎也是一段佳話。未必其他人看不懂，關鍵還是敢不敢干，看得懂的人百里挑一，敢堅持做長期選擇的人百里挑一，所以能成事的人萬里挑一；

3、開放聽得進去意見，段王爺還是個小兵的時候，14年覺得終端做的太爛，炮轟了一把終端的“道、法、術、器”，老余也親自回復；

4、經得起折騰受得了委屈，D2手機做出來變成“暖手寶”，被任老板砸在臉上，撿起來擦擦再做就是了；

5、人品比較正，唯業績和能力說話，能打勝仗，能發錢，才能攏得了團隊和頂尖人才。

兩廂對比，高下立現，反觀下課的那位領導，看看評論吧：

“行業基本邏輯都不懂，運營商數據是核心，小企業你不交付端到端方案，被集成，指望豬隊友（運營商和方案商去做），看似取巧了，但實際是不作為，拿老板不碰數據的指示當擋箭牌。”

“實名說昨天聽了XX的述職，差不多每頁都是花式自我表揚和洗地，從不重視問題等等。。?！?/span>

“我有次聽XX的大會宣講，聲音特別高亢，匪氣十足，就是他媽的沒思想?！?nbsp;

跟著這種政工干部，“辦公室將軍”，大家就只有當成皇帝的新裝，跟著一起摸魚了。應該說平庸、墮怠、懶政、尸位索餐也是一種變形的腐敗，庸官可能比貪官還糟糕，因為貪官很多還稱得上是能吏，如劉志軍之流。

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只有一個余承東的背后

老余固然是眾望所歸，但是戰略機遇期一瞬即逝，時不再來。終端能做起來，也是智能機時代的大潮初起，各大品牌在一個起跑線上。現在云處于追趕的態勢，起大早趕晚集，會異常辛苦。原來無論賣網絡硬件還是終端，性價比、品牌都是有參照物和錨點，做的好就能撬動客戶的決策閾，但是云服務對于中小企業來講，就是先入為主，方便易用。沒有方向和目標、沒有參照物、游擊隊混戰模式對于華為來說本身就是巨大挑戰。

對于大企業，大政府項目沒有深度介入，反而去追互聯網，游戲估計是緣木求魚，否則不會搞定了一個得到就大肆宣傳一通，還看老余怎么撥亂反正，重整旗鼓吧。

有評論說心痛老余，都壓在他身上，背后其實暴露了華為也缺人這一現實。往往問題出在前三排，破局先破主席臺。

大企業病在這幾年也困擾著華為：

1、勢均力敵的領導班子，不團結氣氛已嚴重外溢至基層。一層管不住二層，就安插嫡系在三層致使二層又管不住三層，遂又安排自己人在四層反制，同一個崗位職責，兩個不同利益陣營的人都要安排一個人在里面......層層架空，互相掣肘，全面陷入了運作僵局；

2、政治騎墻，按兵不動的主官們。當前無人敢戰，人心惶惶，全面按下了“暫停鍵”。政治騎墻現象嚴重，敵不動我不動，深得兵法精髓，過于鉆營；

3、商業主管泛濫，人人都是總裁/CTO；

4、管理團隊老化，成就欲望不足。當前云BG的1~2層管理團隊的干部履歷。往前數10年，基本已經是總裁級別，當年的年齡也不過35左右。伴隨著華為的高速發展，這一代中高層管理者的能力不足深深地被大盤增長所掩蓋。

最核心的還是文化和機制，這才是人才不斷涌現的土壤。過去的成功不是未來的可靠向導，人才模型太過單一，搞一個賽道OK，開辟新戰場就不會玩，企業文化基因太強，空降兵又無法調動資源和存活。

要知道終端也不是老余一個人搞起來的，只是做了重大決策，也需要品牌，產品，研發，銷售，初期核心還是外部資深人士。所以終端的成功是領路人（老余）加明白人（真正會玩的外部人士）的成功。

再看機制，現在阿里可以拿九位數期權挖華為領導，那華為又能拿多少錢挖阿里的人呢？原來華為的高獎金，高分紅在互聯網企業的低成本高回報的激勵（期權，股權）面前，也失去了吸引力。

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如何找到自己的余承東？

Anyway，華為還有老余頂一頂，救救火，也是華為之福，而很多中小企業就沒那么幸運了。很多BOSS戰略前瞻，問題無人落地。治軍先選將，華為的糾錯能力還是一流的。看過很多企業就是沒有領軍人物，蹉跎歲月，空誤戰機，一鼓作不了氣，再而竭，三而衰，攤子越來越爛，一任比一任難搞。

應該講，余承東們之于任老板，之于華為也是一段相互成就的佳話。

（本文作者  陳瑋 toB銷售達人，圣無線市場專家，咨詢公司合伙人，上市公司變革操盤手，大健康智能設備創業者。）